对此，谌俊宇回应称，“早在2011年11月，红星美凯龙已经将家居和地产拆分成两个独立运营的公司，不仅财务报表，就连购物中心我们都是完全分开操盘的，比如家居MALL的地块是红星家居股份拿的，商业MALL是红星地产拿的。”

“双MALL”模式是红星美凯龙特有的创新，“将家居MALL和商业MALL嫁接到一起，最直接的好处是，停车场可以翻倍扩容。”谌俊宇告诉南都记者，每天下午四点钟以后，家居MALL的车库全部腾空，数以千计的停车位全部提供给商业MALL，车位优势带来的是巨大的客流涌入。

疑问随之浮起。大连万达浸淫商业地产多年，至今仍无法突破“共生模式”的局限，万达百货与万达广场难以避免“招商重叠”的矛盾。红星美凯龙的家居MALL和商业MALL又如何能错位经营，实现内部商业生态的良性运作呢？

谌俊宇直言不讳地说，“两者确实有重叠，但重叠的是客户群，红星家居的优质客户动辄购买50万/套家具，我们的商业MALL就是围绕这些目标客户来创新、组合业态的。例如北京爱琴海购物中心要打造2万多平方米的餐饮，还有自有品牌的云尚部落(高尔夫会所)，天合婚典婚庆主题广场，小小乐园(儿童体验中心)等。”

这就是红星的商业图景。目前，红星地产已在北京、天津、重庆、上海、福州、昆明等21个城市进行了27个综合体项目开发。今后8年，红星地产拟将京津塘、长三角、西南、东北作为四大战略区域，在一、二线城市建成100个爱琴海购物中心。

业界观点

红星地产董事长车建新

爱琴海购物中心50%-80%的成本，由地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售来获得补贴。凭借成本优势，爱琴海购物中心将20%以上的租金收入用于补贴消费者，降低毛利率，以获得竞争优势。

兰德咨询总裁宋延庆

万达、红星美凯龙、龙湖等做商业都是采取BSH(B，building，自建；S，seling，销售；H，Hloding，持有)模式，这个模式核心就在地价上。若土地成本低，便可继续滚动开发的方式，为后期根据市场行情调整开发速度留出余地。