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红星美凯龙资金链紧绷 “以战养战”进军地产业
红星美凯龙
m.folksfolks.com 2013-07-09 15:10  丁保祥 来源:《商界评论》杂志    我来说两句

潮退后的模式伤痕

引领家居零售业十多年,现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

在前些年的地产狂热大潮中,家居卖场随之肆意扩张,在各个城市短兵相接,行业竞争渐趋非理性。数番调控,住宅地产几度低迷,下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少,不少卖场只能关门了事。2012年,家得宝退出中国,百安居因拖欠货款站上被告席,而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬,红星美凯龙广州琶洲店提前结业;8月底,南京奥体红星店正式撤店;9月初,常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外,红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡,商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州,其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

这些惨淡经营的店面多是加盟店。

2010年,红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店,合作伙伴为芜湖名流置业(1.73,0.01,0.58%),经营面积约5.4万平方米,总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格:地产商提供物业,红星美凯龙输出品牌与团队,负责招商与经营;租金归开发商所有,红星美凯龙每年收取一定的管理费用;卖场内的商户分别与两者签承租合同,店铺装修费用由商户自己承担。

但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日,名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内,只有少数管理人员在店内来往走动,收拾残局。

平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影,他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内,红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升,名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

在山东潍坊,不少家具品牌感受到了“倒春寒”,在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因,面对着潍坊当地家居卖场的竞争,红星美凯龙有些招架不住:位置较偏、客流量较小。

而当地的合作地产商,借助了加盟红星美凯龙的噱头,将商铺出售给个体业主,然后再将物业进行返租。这种操作模式下,地产商注重短期利益,在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出,往往只能提供基本维护,难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷,红星美凯龙加盟店也难免例外,店面与业主的收入也都受到影响。

红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后,引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后,调整商场经营品类,着手经营饰品和小商品。

拖欠物业租金、不能实现经营目标,这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑,红星美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区,这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽,但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市,押宝偏僻地段的未来,其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

只需输出品牌与管理,对红星美凯龙而言,加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式,可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张,而且承担更小的经营风险。

而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱,容易引起合作方或是个体小业主的不满,导致合作不能持久,经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷,不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约,正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

对“轻资产”模式的加盟店经营,红星美凯龙已经有些力不从心,难以把控。

利益链上的牢骚

尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激:供应商借红星美凯龙的平台完成了销售,成就了自身的品牌;而红星美凯龙做好流通平台之时,也可借助供应商的成长,逐步壮大自己实力。

但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年,各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长,相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动,恶性竞争之下,供应商利润空间不断被削减,苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用,这些年只增不减。

许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓,供应商都必须承担额外的市场开拓成本,而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且,在个别时候,供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位,因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

随着这两年地产行业的调整,家居建材卖场的销售额度都在下降,商户亏损较为普遍,红星美凯龙也不可避免。2012年,有消息称,红星美凯龙在上海的某个卖场,“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实,红星美凯龙依然处于强势地位,租金的收取可以不关盈亏,“旱涝保收”。

不可否认,一些中小品牌随着红星美凯龙,从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是,红星美凯龙的盈利模式重心,在于商业地产的土地租金以及土地溢价,而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出,自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

进入红星美凯龙的渠道,供应商肯定会获得一定的品牌溢价,但是这种溢价并不是产品实际价值的增益,而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

红星美凯龙创始人车建新也曾承认,红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴,而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题,但一方面自身需要坚持行业领先优势,强化土地储备优势,另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划,所以重资产模式必须继续坚持。

于是就有了商户们的抱怨,“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上,但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务,其卖场经营的水准难免会受到影响。

资金链压力有多重?

卖场的开发周期较长,从拿到土地完成建设,到招商运营约需要两年,至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免,红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

自建一家卖场需要多少钱?

2010年时,红星美凯龙的投资商——华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说,“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地,加上银行贷款,每家自营店红星至少需沉淀2亿~3亿元。”在土地成本高企的背景下,“租金往往涨得没地价快,红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家自营店”。

但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年,红星美凯龙有33家卖场;2010年72家,而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店,若按直营店占50%的比例计算,至少需要200亿元。更何况,这还是参考2010年的拿地成本。

红星美凯龙的钱从哪里来?

地产融资是主要来源之一。早在1998年时,红星美凯龙就开始买地。到2007年时,那些地已经升值了20~30多倍,红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装,又可用来获得更多的融资,比如固定资产抵押贷款。

责任编辑:肖月青
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