2017年度业绩会当天，实现最亮眼业绩同时，龙湖还官宣了一则重磅消息：“龙湖地产有限公司”拟更名“龙湖集团控股有限公司”。按董事长吴亚军的说法，将出现一个跟以前不一样的龙湖。

如果仔细观察并不难发现，今天的龙湖相比过去，已经不只是别墅专家、园林大师的长相，多个变革伏笔早已埋下：地产开发仍为核心，商业运营、长租公寓及物业服务快速崛起，形成四大主航道业务多维布局，同时康养、产城等点心业务崭露头角。2020年，龙湖在力争地产销售收入达成3000亿元的同时，更提出了经营型业务收入超过150亿元的愿景，业务航道越拓越宽，连接空间与人的生意越做越大。

但立志要在传统行业里，成长为未来企业，龙湖决心要做的改变更大更多。基于能力、战略视野、业务协同的设计，更名后的龙湖将深度探索及参与城市空间和服务的重构，将各个业务围绕客户数据价值、核心竞争力、品牌等层面积极协同，酝酿产生新的机遇，谋求在垂直领域的专业技术沉淀释放更大能量。

更进一步，龙湖最终想达成，是把握大好时代，多方共赢未来。“基于现有业务空间场景，借助新技术更好触达客户，服务客户，更好地让盈利稳健增长实现对股东承诺，让员工得到更好发展平台和收入，这是龙湖一贯的初心。”龙湖首席执行官邵明晓说。

龙湖变了吗，变得是战略格局和能力。龙湖变了吗？初心未变。

图中人物从左到右依次为：龙湖集团首席执行官邵明晓、董事长吴亚军、首席财务官赵轶

以下为龙湖地产2017年度业绩发布会，龙湖集团董事长吴亚军、执行董事兼首席执行官邵明晓、执行董事兼首席财务官赵轶、高级副总裁王光建答记者问实录：

关于公司战略与更名：

Q：今天公司发布拟更名公告，提出四大主航道业务和其它正打磨业务，是不是说明龙湖现在整体大策略是做加法？

邵明晓：不是简单做加法，还是基于宏观变化，包括客户变化的调整。首先，让龙湖各业务协同更加强化；第二，让龙湖在效率、成本、用户体验和数据方面更整合统一；第三，让整个公司更加稳健，实现有质量增长。

现在中国正在进行产业升级和经济转型。首先是控制杠杆，第二是不断弱化房地产投资属性，第三个是各个城市，尤其大城市都在做产业升级。这个大背景下，我们的战略方向依然是围绕房地产主业，也就是空间营造，为客户做更好的服务。

当然，四大主航道业务也是有顺序的，首先，新房销售依然会保持稳健增长，因为中国城市化还远没有结束，新一轮人口流动还在进行，我们力争规模保持在前十左右。

第二，商业运营，我们会持续在高能级城市去拿一些好位置的，人口密集区的地铁上盖地块来做天街。这个业务我们已打磨多年，年回报率都在6%以上。团队相对成熟，也在不断创新，再加上中国消费升级，相信会保持稳健增速。但我们会根据整体资产负债表的能力来确定每年投入量，控制好速度，这一业务如果能保持前五，就基本达成目标。

第三，长租公寓，去年冠寓开了15000间，今年还会新开5万间左右。长租公寓的业务模型目前还在打磨，属投入期，基本能打平，最终目标要把它变成赚钱业务，做到行业前三。进入相对成熟期，轻资产类的长租公寓毛利率35%左右，净利润率能到12-15%，以后如果能做到15%甚至，IRR 20%以上，将是非常赚钱的生意。我们可以通过这个业务触达中国最有活力，20-35岁的年轻人，这部分客户数据对我们更有价值。

第四，物业服务，一方面是龙湖品牌支撑，另一方面现在已找到盈利模式，未来规模能够保持前十，就基本符合我们预期。

以上四大业务，就是龙湖主航道业务，也即战略业务。除此以外我们还会尝试创新“点心”业务，比如养老和产城，但这两个业务尚未达到一个大规模，可列入战略业务的时机，目前还在继续摸索中。

Q：公司更名龙湖集团，是否是为了分拆业务做准备？

吴亚军：更名是基于自身能力、战略视野和业务协同的设计，不是为了分拆，或者为了财技、估值，龙湖不太看这种机会。

我们希望通过更名，各业务在客户数据价值协同，核心竞争力协同以及品牌协同上，产生新的机会，有利于我们吸附资源和人才，让龙湖在垂直领域的专业技术沉淀释放出更大能量，所以这次更名也意味未来将出现一个跟以前不一样的龙湖。

邵明晓：通常理解成为集团后，下面几个板块，到一定时期可分拆掉。未来会有这个可能性，但这不是目前的战略方向，龙湖的战略是把几个业务协同和整合打通。如果每个板块都成为独立上市公司，它们之间的协同性会打折的。

我们更倾向于，无论是住宅、商业、物业，还是长租公寓，四大主航道业务都是龙湖集团不可分割的战略核心资产，尽量在一个大池子里做协同。更好地服务客户，更好地让盈利稳健增长实现对股东的承诺，让员工得到更好的发展平台和收入，这是龙湖一贯来的初心。单纯的，短期的用某个业务去搞资本运作，龙湖不会做。

今年龙湖提出“空间即服务”，不是说要搞全新东西，而是要基于现有业务空间场景，借助新技术更好触达、了解、服务客户。我们内部正在搭建IT基础设施系统，希望在成本、效率、体验上做更深入的数据积累，这个池子将是一个不可分割的大体系。

关于财务：

Q：入账毛利率有上升趋势，2017、2018年销售平均单价一路上升蛮多，今年单价有没有预计，在限售限价情况下我们怎么做。

赵轶：毛利率集团一直引导在25%到30%区间，2017年干得非常好，2015年到2016年两年的一些高房价项目进入协同管道，毛利率冲到34%左右。未来，我们布局的一些城市，政府或多或少有限价政策，预测这一两年，一方面管道中的项目非常不错，一方面会面临政府政策管制。我们的原则是只要达到合理毛利率，会坚持卖。未来这一两年，公司毛利率不会大幅增长，但会稳定保持在30%左右水平。

关于人才：

Q：去年公司高层有些人员变动，现在对于人才引进培养，这块内容是怎么样的？

邵明晓：人员流动很正常，回头看龙湖过去三年、五年甚至更长，每年都会有些迭代。总体有几个原则：第一，龙湖非常尊重每个人个人发展意愿，并且给提供最好平台和机会。第二，每年龙湖也会主动做些调整。

我们一直坚持内部人才培养，包括仕官生，也就是管理培训生，营销“绽放”，物业“点将”、校招生也一直坚持。现在龙湖地区总经理当中超过8个人，都是我们8-10年前的仕官生，80后，走到管理岗。所以龙湖人才迭代有非常系统化、体系化的准备，这实际跟我们业务发展非常匹配。

关于投资：

Q：龙湖去年销售额挺高，买地花费也涨到740亿元，今年买地目标有提高吗？去年龙湖要加大大湾区布局，可最后储备没有太多，比例上不大，请讲一下大湾区布局及未来发展。

邵明晓：我们买地坚持量入为出原则，一直保持稳健资产负债表，全年净负债率保持在50%到60%之间，半年保持在60%到70%之间，当然2017年龙湖净负债率47.7%，这也是合理范围内。

这么多年，买地份额跟公司增长是匹配的，去年买地花费740亿元，今年肯定还会略增一点，但不会突跳。我们还是按照既定原则，保持每年净收入20%以上增长。

从意愿上讲大湾区肯定要不断加仓。但实际也不能一天就把这个区域占满。在大湾区，珠海龙湖现在已有三个项目，深圳第一个旧改项目已拿到实施主体确认，实施主体确认相当于二级市场拿到地，项目在深圳龙华区，十万平米，非常好的位置，住宅项目，同时深圳还有公开市场拿到盐田项目。广州多个项目布局，品牌影响力已建立，已有一个交房周期，客户认同感比较强。总体上，龙湖目标是要持续加大湾区投资力度，当然具体进度还要看实际。

在香港已有一个项目，不会过多加仓，香港总体上是战略性布局，大湾区的一个部分，但毕竟它的周期相对长，所以我们更多集中在其他九个城市。

Q：龙湖地产对新进城市是否有所考量，是否在海南、三亚有一些潜在项目推进？

邵明晓：海南市场几年前确实没在我们扫描范围内。但现在我们确实有团队在海南看地，和大湾区逻辑一样，未来海南在整个中国版图上，有独特性和稀缺性，龙湖的产品和服务应该过去。

还有一个非常重要的原因，我们的龙民，很多客户在问，为什么龙湖不在三亚、海口有项目。总是被问，我们干脆就做吧，我们派了个团队看项目。现在土地机会确实比较难，但我相信生意没有早晚，只要我们在那儿用心找，还是有机会。

现在龙湖已进入36个城市，包括一些大城市圈周边城市。在龙湖核心管道里，目前还没落的城市包括石家庄，南宁。大湾区9个城市都在管道内。我们核心是围绕未来人口净流入城市，比如贵阳，太原我们也在看。

关于销售：

Q：今年销售目标2000亿元，管理层怎样考量的？

邵明晓：销售目标定为2000亿元，其一是对今年市场判断，龙湖业务所在的36个城市，尽管限价存在，但去化周期都在几个月左右，客户端踊跃。再加上这些城市都加大人才引入力度，最近北京也出政策，这些城市我们坚定长期看好。从市场端，龙湖稳健增长没有问题。

其二，从买地和供货情况看，今年可售货源差不多3000亿元，完成2000亿元销售是非常合适的目标。今年前两个月销售也符合预期，总销售额已经290多亿元，估计一季度会超过400亿元，龙湖一贯按照稳健节奏完成承诺。

关于商业：

Q：商业会在未来发展业务中占多大份额？

邵明晓：龙湖四大主航道业务整体上同步推进，但地产开发还是最主要业务。从未来业务份额看，商业比重会逐步加大。未来五年，按照每年增加一到两个百分点利润占比，不会突跳式增长。我们继续坚持每年回款10%作为上限，投入在除地产开发销售以外的持有业务。

关于物业：

Q：2017年物业盈利相比2016年有下跌，虽然毛利率是差不多的，原因是什么？

邵明晓：龙湖物业收入里非物业费收入占比，在行业里名列前茅。这得益于两三年前董事长亲自推动的一个变革：科技物业。通过增效及提升客户体验的增值服务来提升物业收入。龙湖物业毛利率20%以上，还是比较挣钱的。物业板块我们会继续培养并做大，短期没有分拆计划。龙湖物业管理规模已到2亿多平方米，从2017年开始有选择地外拓，我们会挑选与我们的客户群匹配，同时测算也能盈利的物业来接管。

王光建：2017年龙湖物业外接了大约1.2亿平米，因为缴费率不高，投入也有所增加，对毛利有一定的影响。但总体来说，龙湖物业单平米的收费，以及非物业费收入占比，在行业内名列前茅。我们不会去追求过高毛利，为大家提供更好的物业服务才是初衷。尽管外接增多，我们物业管理质量没有下降，客户满意度还在持续上升。

邵明晓：龙湖物业收费率一直在95%以上，在行业内是非常高的水平。在外拓接管物业后，可能会有一个滞后期，但随着收费率提高，增值收入提高，盈利慢慢会上来。物业是龙湖的核心战略资产，我们会非常小心认真地去把它做大做强，它是整个龙湖有机体的一部分，而且是用户体验非常重要的内容。

吴亚军：过去三年龙湖物业花了很多时间，积淀了很多管理、技术人才，目前龙湖物业建立的系统在行业里具有领先意义，不管是软件还是硬件,比如物业云，IOT技术，员工管控与赋能等等。正因为如此他们才能实现行业的高效能，也能实现在同样的能效下提升收入和利润。虽然短期出现了因为接管培养的人才储备或者是硬件的改造投入，这些影响了当期的利润，但长期并不担心。

邵明晓：我们越来越发现物业对龙湖是非常好的业务，去年物业收入20亿，未来几年增速可能会加快，到2020年会到达到60亿左右规模。龙湖商业到2020年也会超过60亿的租金收入，如果再加上长租到2020年超过30亿的租金收入，到2020年龙湖的经营型收入会超过150亿。这对公司应对未来行业变局是非常大的支撑。龙湖为什么能够成为民营房企中唯一一个全投资级的公司？评级机构是很看重经营性收入的。我们越来越意识到它对公司长远发展的重要性，这不是一蹴而就，龙湖过去多年一直坚持自己的战略，非常坚定坚决执行，才有了今天的红利。

我们的资本成本只有4.5%，比去年又下降了。过去三年，在整个行业加杠杆的过程当中，龙湖可能是唯一一家没有用过非标、影子银行、信托的，我们没有用任何高成本融资的方式，非常自律，才使得今天的龙湖有这么多授信额度，这给物业的发展也创造了非常好的条件。

关于创新：

Q：请介绍产城、养老两个业务的发展思路。

邵明晓：养老和产城，我们内部叫点心业务，它占我们份额并不是特别大。养老业务，我们在重庆开始做尝试，有一两个项目在推，现在不会对整个营运造成大影响，包括投入和收入。我们判断，真正活跃的养老客户人群，可能还得几年才能真正崛起。60后这批人进入到退休年龄时可能会是爆发期，现在肯定要做些准备。

龙湖在杭州、北京、上海等高能级城市，布局了一些产城项目，也在打磨产品线，里面有很多办公，创意空间，当然还有产业内容，规模上也不大。这两个业务龙湖会持续打磨，有了好模式，发现有迅速扩大规模的机会，我们可能也会把它列到战略里面，但短期内看不到。

Q：去年底龙湖跟华人文化有个合作，谈一下合作细节，以及它如何跟四大主航道业务发生关系？

邵明晓：华人文化合作还在打磨过程中，有几个要点：第一，院线合作，华人文化收购了UME院线，龙湖天街跟它有合作。第二，华人文化有些IP，在龙湖购物中心内部，可做一些客户端活动，这非常有价值。第三，如有可能，我们会在一些重点城市，合作开发一些偏文化概念的产城项目，实际上就是一个组合项目，是龙湖的一个产业伙伴。