传媒业国际竞争力的提升路径

二、 媒介一体化是新闻传媒国际竞争力的关键

1. 媒介集团价值链与交易成本

从成本层面上讲，与所有制造型企业类似，实现集团化可以降低管理和交易的成本，媒介集团也不例外。但是与传统制造型企业相比，媒介集团价值系统不但可以通过优化价值活动之间的联结点来实现，比如，将营销部门整合供集团统一使用等，同时还可以通过联结媒介来实现。通过使用先进通讯技术以及信息技术，媒介集团可以通过提高联结点的效率降低成本，比如最终消费者对某种媒介产品的广泛需求可以通过客户直销渠道快速获得。而媒介集团内部的版权交易，对于不同形式的媒介产品价值链，可以解决大笔费用。

媒介集团价值链的最基本意义就在于可以把媒介集团内部以及不同的媒介产品之间横向一体化、纵向一体化、集团化和全球化的结果交织在一起，摆脱单纯的规模经济，建立有机的结构经济，这时一种潜在的收益感就会出现。

为降低市场交易成本，在有些条件下可以将交易转移到企业内部来完成，从这个角度出发，企业组建产业链实质上就是把纯粹的市场交换关系转变为企业内部上下级之间的权威关系，或者是企业内部受到管制的交易关系，从而降低交易成本。1994年，当Viacom购买派拉蒙时，向其提供建议的媒体顾问估计，仅这两家公司合并就可以立即节约成本15000万美元，这不仅仅得益于合并之后带来的规模经济，还有赖于两家媒体在合并之后，对现有的人力、设备以及“内容”资源的共享所构建的结构优势。

从当前跨国传媒集团的运作实践来看，他们所经营的报纸、杂志，一般都自己创办有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料及设备生产厂家，或与相关厂家有控股、参股关系；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店以及电影院等；同时，通过一些相关操作达到一定程度上对代理广告公司的控制，以确保广告经营的稳定；另外，还与银行、保险、信托、证券等与传媒也存在支持关系的金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有相关金融机构，以获得必要的融资渠道和资金支撑；通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应、产品生产、销售渠道、资本运作等业务纵向整合成一条完整的产业链条，使其处于集团内部控制之下，从而降低了交易成本。

2. 跨媒体经营的集中化策略与媒介资源的利用率

跨媒体的经营由于业务相关性强，对传媒集团获得规模经济最有力。除在经济效益上可获得规模经济外，跨媒体可以更好满足受众在媒体选择上需求越来越个性化、多元化的趋势，从而扩大集团在传媒市场的份额。

以报业闻名的纽约时报报业集团，除拥有50多家报纸外，仍有20多家杂志、5家电视台、2家电台等；默多克的新闻集团从报纸起家，现在也拥有《泰晤士报》、福克斯电影公司、英国天空电视台（BSKYB）、香港卫视等诸多世界知名媒体的大型跨媒体集团，另在1999年1月，新闻集团与Yahoo达成一项技术推广协议，该集团旗下的9家娱乐和新闻公司和Yahoo在传媒、市场运作、节目制作等方面联合起来，以扩大用户群，可见，该集团也是较大规模的覆盖了各类传媒资源。

经营战略集中化使得传媒集团可以将生产经营活动集中于某一特定的受众群体、内容产品链的某一部分或某一特定地域市场—有利于提高整个集团的资源利用率，精确打击目标。

自20世纪60年代以后，华纳公司通过缜密的市场调查和分析，将其战略定位于娱乐业，到了80年代，又进一步将重点集中在娱乐业中电影、唱片、有线电视等几种主打产品上。围绕这几种主打产品，华纳公司开始剥离一些关联度不大的业务，并整合内部资源，使所有资源都为这几种娱乐产品的生产、销售等提供支持。同时，这三种产品之间也相互支持，以有线电视业稳定、丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展，同时电影、唱片通过有线电视网络播出……新闻集团在全球范围内推行跨媒体、多元化战略过程中，则将战略重点集中在电视、电影和报纸上，在日常运作中，始终保持整个集团的资源围绕这三方面在同业中能够保存强劲竞争力，在其2000年的总收入中，来自电视的收入占27%，来自电影的收入占26%，报纸的收入占18%，总额占到整个集团总收入的71%。很多跨国传媒集团正是通过这种集中化、跨媒体的经营战略，提高了资源利用效率，取得了良好的市场业绩。