转企改制：广播电视报发展的新开端

文/陈福林

目前，我国文化体制改革正在如火如荼地进行。在第一批地方非时政类报刊转企改制的报社中，广播电视报由于创建初期的依赖性和不自觉性，其遗留问题颇多且深层次矛盾突出，给转企改制后的报纸市场化运营和发展带来一定难度。笔者供职的甘肃广电报业传媒有限责任公司是由事业单位甘肃广播电视报社转制而来，作为全国首家整体转企改制的省级广播电视报社（2010年12月29日转企挂牌），两年来亲历市场化运营的艰辛，并逐渐感受到体制改革所带来的曙光。

确定一个目标

从20世纪80年代中期开始，全国各地广播电视报以数十万甚至上百万的发行量扮演着当地“领军者”、“大报”的角色。尽管本世纪以来走入低谷，“遥控板” 打败了“电视报”，但一些优秀的广播电视报经过几十年的品牌打造，报纸文化底蕴深厚；读者虽然剧减但忠诚度都很高，尤其是目前仍以阅读纸媒为主的中老年群体。

按传播学者的界定，当一种媒体为某个地方人口的20%所使用，它就成为这个地方的大众传播媒介。美国学者菲利普科特勒在《营销管理》一书中论述道：根据报纸在目标市场中的地位，有领导者、挑战者、追随者和补缺者之分，一般而言，分别占有40%、30%、20%和10%的市场份额。显然，广播电视报以其广播电影电视独家之优势和家庭生活服务之内容扮演着市场补缺者的角色，而这个角色的理论市场份额应占10%。为了达到这一市场份额，甘肃广电报业传媒有限责任公司在转企改制之后，在调整报社发展方向、理顺内容与经营关系的同时，将“专、精、特、优”确立为博弈市场的目标。

“专”，要求报纸有专门的服务对象，窄众化传播的专业内容。甘肃广电报业传媒有限责任公司改制后确定了“服务家庭，娱阅生活”的办报宗旨，变“百货商场”型为“专卖店”型，报纸发行和广告经营出现良好态势。“精”，扬周报精编细作之优势，做到文章耐读、版面好看；铜版纸封面骑马装订，融报刊于一体。“特”，即广电特色、广电风格，轶闻娱事、家庭生活。“优”，即优质产品、优质服务、优秀员工、优秀业绩。

创造一种环境

不可否认的是，由于历史形成的特殊性，广播电视报目前普遍存在着体制不顺、定位不准、质量不高、影响不大、实力不强等诸多深层次矛盾和突出问题。以甘肃省为例，1981年《甘肃广播电视报》创刊后发行量逾50万份，以全省第一发行量把尚不成熟的省内报业市场带动得红红火火，城市有电视机的家庭几乎都拥有一张现在看来很不起眼的广播电视报。一张小报的红火在给办报者带来巨大经济效益的同时，省城之外的地州市的同行们也纷纷创办名曰“地方版”的广播电视报。

但笔者认为，当年广播电视报的辉煌，并非我们广电报人自身努力的结果，也不是我们的人才优势和媒体经营优势所致，而是广播电视结构在当时的合理性、广播电视受众的需求性和媒介市场的单一性使然。所以，由于匆匆上阵，非报纸专业人员纷纷涌进报社，一度出现广播电视报管理混乱、市场无序的局面。故此，今天在中央深化文化体制改革的大环境下，我们要清醒地审视自身面临的生存状况，要切实借转企改制之机，尽可能早一点规范行为适应市场，快一点形成干事成事的良好环境。

我们深知，从事业单位转制为文化企业，陈腐的理念转变可谓难上加难，僵化的体制遗风会羁绊企业的发展。由于历史的原因，广播电视报从业人员的素质普遍不高。以甘肃广电报业传媒有限责任公司为例，改制前大约有70多位员工，人数多但专业人才少，本科学历或副高以上职称的人才凤毛麟角，大多是工勤岗位或大集体合同工，且理念滞后、思想陈旧。“等、靠、要”思想严重，出现了报纸边缘化、领导不支持、市场不认可、班子不作为、职工不满意的严重问题。当时的报社可以说创下全国省级广播电视报“三个唯一”，即唯一一家发行量不足2万份的报纸，唯一一家拖欠工资5个月的报社，唯一一家广告收入不上百万的报纸。于是，改制之后，报社积极营造干事成事的良好环境，尽可能多地引入和培养人才，两年来人员结构发生了巨大变化，企业人文环境不断好转。

建立一种机制

在事业体制下，尽管广播电视报都按“自收自支”的模式运行，但都没有一套严格的企业成本核算和费用管理办法。广播电视报在长期的发展过程中，形成了成本费用管理混乱、报纸发行无边际效益、直接成本管理无序、综合成本居高不下的问题，严重阻碍了报社的发展。

甘肃广电报业传媒有限责任公司在转企后曾算过一笔账，报纸印刷、发行、采编、管理等综合成本高达2.35元/份，其中印刷成本只有1.8元/份，可见管理上的漏洞和人浮于事现象的严重。为此，报社首先在财务上变事业核算为企业核算，以成本核算和费用管理为抓手，用边际收益和边际成本的核算办法指导报纸发行和广告经营。同时千方百计贷款投入200万元，在甘肃省委宣传部、省新闻出版局和省广电局的指导支持下，从2011年元月开始强力整合“地方版”刊号资源，各“地方版”以《甘肃广播电视报xx周刊》“统一报名、统一刊号、统一印刷、统一发行”的“四统一”模式规范出版，目前已初见成效。

在强化成本核算开源节流的同时，甘肃广电报业传媒有限责任公司完全打破原事业性质的分配模式，进行了全员绩效考核，从公司董事长到一般员工，均与当月的收入密切挂钩，在全年收支预算的前提下，工资发放系数按百分比核算，最高超过130%，最低仅有56%。这种机制的形成，极大地调动了职工的积极性，企业出现了超常规跨越式发展的势头。

除此之外，在报业转企改制进入“深水区”和文化产业大繁荣、大发展的今天，广电报人再也不能也不可能像20世纪90年代时作壁上观。转企改制后，广播电视报的发展必须要循市场规律办事。但要适应市场法则就必须有一套自己的规则，甘肃广电报业传媒有限责任公司在进一步完善法人治理结构的同时，制定了一部长达6万字的既切合实际、适应市场又便于执行操作，涵盖“政策”、“理念”、“礼仪”、“管理”、“服务”多方面的《员工手册》，用规则约束员工行为，用规则强化企业的执行力，取得了明显效果。

确定一个目标、创造一种环境、建立一种机制、制定一个规则，是广播电视报转企改制后生存和发展的重要路径。由于广播电视报普遍存在的问题和历史遗留的包袱，从某种意义上讲需要“重敲锣新开张”，只有新建目标、环境、机制和规则，才能脱胎换骨、浴火重生。甘肃广电报业传媒有限责任公司组建后，由于目标明确、环境良好、机制健全、规章完善，第一年就出现向好的经营态势，报纸发行量突破12万份（含地方周刊），公司实现总收入818．9万元，比改制前增长178．84%，广告收入是2009年的6倍。但在成绩面前，我们并不满足，因为转企改制只是广播电视报谋求新发展的另一个开始，未来任重而道远。

作者系甘肃广电报业传媒有限责任公司董事长，《甘肃广播电视报》总编辑