4、团体学习（Team Learning）。团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在“共同愿景”和“自我超越”的基础上，以“深度汇谈”为主要方式。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，让各种想法在群体中自由交流，以发现远较个人深入的见解。所以，当团体真正学习时，不仅团体会产生出出色的成果，个体成员的成长速度也比其他的学习方式快。

5、系统思考（System Thinking）。之所以要进行系统思考，是因为我们有许多学习障碍需要克服，比如，专注于个别事件的就事论事，而看不到事务间的联系；迷恋于经验的学习，而不考虑经验所适用的时空范围…而系统思考的方法实际上是“见树又见林”的艺术，是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目。

（二）学习型组织的组织结构

学习型组织具有扁平化、网络化、动态性和无边界化的特征。传统的企业组织结构是金字塔式的科层结构，上情下达或下情上达都要经过中间层的层层传递，必然会出现信息传递成本高、损耗大、速度慢的后果。另外，组织内部的不同职能部门间严格定位、分级负责的模式往往也制约着部门职员之间的沟通与合作，面对瞬息万变的信息时代这种组织模式灵活性明显不足。学习型组织打破了这种传统的组织边界，表现出网络化和扁平化的特征。这种组织模式尽最可能将决策权延至离高层最远的地方，尽可能的让当地决策者面对所有的重大课题。在信息时代，信息就是资源，他们的分布状态很大程度上影响着组织设置。这种扁平化、网络化、动态性和无边界化的组织结构适应信息时代的要求，代表着组织结构未来的发展方向。

（三）学习型组织的领导角色

1、作为设计者的领导角色。其工作包括设计组织的政策、策略和系统；设计学习的过程，使所有人都能有效处理他们面对的课题；整合所有的学习修炼，使组织在学习上有所突破。

2、作为仆人的领导角色。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤，他变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。

3、作为教师的领导角色。其首要任务是界定真实情况，但在多数的组织中，成员所认知的“真实”一般是必须承受的压力、必须应对的危机以及必须接受的限制。这样，愿景最多不过是一个不着边际的梦，最坏不过是一个受人嘲讽的幻觉，却不是一个可以达成的目标。领导者作为教师的职责就是如何帮助组织成员把真实情况当成一种创造的媒介，而非限制的来源。