解读世界500强企业绿地集团的财富“密码”

绿地高度 “造城师”领衔中国城镇化

无论业内还是业外，人们对绿地早已不陌生。在谈论绿地时，只要说到最高的建筑，人们就很容易联想到这家公司。

在房地产业上，大建“超高层”地标性建筑，是绿地集团的一个标志性特色。绿地仅此一招，即位列房地产界的顶尖高手行列。绿地因此成为中国城镇化使命的践行者。

在中国，绿地集团在超高层领域的代表意义已经毋庸置疑，绿地在全国已拥有 18座已建、在建的超高层建筑，其中 4座进入世界高楼前十。对于房地产行业而言，超高层绝对是皇冠上的明珠，可望而不可及。业界有言：建造一座超高层并不比建造一架航天飞机简单多少。资金问题、风险问题、技术困难等，单凭其中一项就能吓退无数的房地产企业。

“造城师”或许可以界定绿地的城市角色，扮演好这角色的前提是建立在对中国的城镇化充分了解的事实上，绿地一直将区域城镇化进程作为集团战略的重要考评因素之一。

很早以前，绿地就开始研究中国城市的发展特性与发展未来。绿地认为中国的城市化进程还处于较低水平，无论从规模还是质量方面都还有很多路要走，未来的中国将出现一大批具有世界影响力和区域领导力的城市群。而房地产开发企业仍旧是城市建设开发的主体成员之一，是城镇化的重要力量。因而，绿地集团在布局二、三线城市时，特别注重作为世界五百强的企业角色与当地政府的需求。

从某方面讲，超高层建筑可以算作是城市发展的价值缩影之一。作为西部经济核心增长极的成都，被《福布斯》评为全球未来十年发展最快城市，亦是世界银行组织评定的“中国内陆投资环境标杆城市”——这座城市近年来的发展潜力受全世界瞩目，在紧追一线城市功能与产业结构方面都需要有一标杆性的建筑形象为其带来充分的话语权——绿地接受了这一使命。在成都，最能体现绿地核心竞争实力的标杆之作，当属绿地在全国的第 18座超高城市地标——468米的成都绿地中心。

从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今15栋“绿地中心”在全国版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。

绿地的超高层开发，顺应时代的召唤。城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。

从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。绿地充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际顶级资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。

绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代服务企业入驻，吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。

从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营过程中，已经探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环，从而有效确保风险可控。

目前，绿地已探索形成了较为成熟的自有商业地产品牌，并于2012年正式发布自主高端酒店品牌——奢华品牌“铂瑞 Primus”和商务品牌“铂骊 Qube”。商业运营能力的提升，短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持，中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体，在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用，成为助推主业发展的强力引擎。

绿地机制 “混血”弄潮的改革探索

奇迹的阳光，正洒在“绿地”上。

作为世界500强的绿地控股集团，其成立才刚刚过了20周年。以2000万注册资本金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；绿地房地产业务遍及中国，享誉25个省市自治区70余座城市，还走出海外落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；绿地第二支柱能源产业，迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；绿地的金融产业，控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；绿地旗下，商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……

在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。

“永不满足、思变图强，永不止步、争创一流”，绿地人对这16个字的丰富内涵有着深刻的理解和体会。绿地用第一个10年，从上海一隅成功迈向全国，用第二个10年，从行业百强跃入世界500强,被业界称为“绿地奇迹”。

身为国企，绿地的成功之道首要在于，通过混合所有制实现了“国有体制”与“市场机制”的有机融合；经营团队与所有者利益高度一致，保有强烈的发展意识，创造并长期坚持“做政府所想，为市场所需”的企业模式，在不断调整、转型中，实现超常规发展。

业内人士认为，绿地模式为国资国企改革探索了一条新路：对于非垄断性行业的国企，混合所有制应成为改革方向，配以到位的激励约束机制，真正推向市场。只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，“红顶”绿地的模式可以复制。

对于非垄断性行业、非公益类国企，可通过混合所有制等方式来实现完全市场化运作。这正是绿地对于国资国企改革的启示之一。

曾与绿地有过合作的宝钢集团董事长徐乐江评价，绿地的体制已被实践证明是有市场生命力的。

绿地体制的核心是混合所有制，其优势是能大大减少、摆脱行政干预，真正实现市场化。非垄断行业的国企，可通过混合所有制等方式尽快推向市场。与此类似，保利地产、中海，原是央企二级子公司，正是在推向市场后急速发展壮大的。

张玉良认为，非垄断行业的国企的经营团队应该让市场去选而不是由政府去选，并配以激励与约束机制。“对企业负责人来说，股权是需要的，但不是主要的。关键是要既有约束又有激励，做不成要承担责任。”

同时，绿地在实践中对标领先企业，建立高效的管理机制，激发员工的强烈发展意识。绿地一方面给下属单位充分授权，倡导敢闯敢试的创业精神，同时以考核为抓手提升管理水平能级。拿业绩讲话，以贡献论地位，下属单位按照经营规模和业绩分类、分级，管理团队根据考核结果进行晋降职、增减薪，上自高管，下至员工，概莫能外，彻底摒弃了传统国企安于现状、裹足不前的观念。

绿地的企业文化值得称道。绿地一贯重视加强文化引领，激励员工凝心聚力，共同保障目标任务的实现。企业文化的灵魂是领导人文化。“你的背影永远是下属的方向。”绿地强调领导率先垂范，以“背影”影响人，一级带一级。譬如，公司倡导“牢记使命”，反对“胸无大志”；倡导“昂扬向上”，反对“精神懈怠”；倡导“廉俭为本”，反对“挥霍铺张”等“六个倡导、六个反对”，张玉良带头坚持一周工作６天，国内外出差只住普通标间，二十年不辍；座驾是２０万的老“别克”，７年未换。尽管绿地集团年利润百亿，而他自己只持有不到２％的股权。

绿地哲学 做政府所想，为市场所需

“在全国25个省市自治区70个城市，我们所到之处，无不受到政府欢迎。”张玉良将其归因于绿地始终坚持“做政府所想，为市场所需”的法则，与政府密切合作。

在他看来，顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。

多年以前，一个偶然的机会，张玉良阅读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。当年印尼为实现橡胶国产化，政府号召企业主种植橡胶。林绍良明知种植橡胶并不赚钱，但他按政府的意图做了，在政府最需要的时候大面积地种植。作为回报，他获得政府给予的低价土地。从此，他的事业飞黄腾达，终成印尼首富。

林绍良的故事引起张玉良的心灵震撼。“当时我就形成了一个概念——企业要做政府想做的事情。”张玉良悟出，“做政府所想”，就是要顺着政府的导向发展。

“你在这个社会上做事一定要做主流，”张玉良说，“你才有环境、才有机会。实现自己的价值必须借助这种主导力量，要不你就没有舞台。”

在商言商。在恪守“做政府所想”的同时，绿地还坚持另一法则：“为市场所需”，按经济规律做企业。绿地在投资中坚持四条“军规”：一是反周期投资策略。在市场低迷时期主动调整，在市场较好时期谨慎而为，避免非理性市场竞价；二是可进可慢策略，如遇政策环境调整，做到能快投也能慢投；三是低成本扩张策略；四是高杠杆策略，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。

正是有赖于“做政府所想，为市场所需”这一在张玉良看来是“透明的、逻辑圆满的政商关系”，绿地在全国70个城市的地产、能源、金融投资领域势如破竹。

实践证明，这是绿地在具有中国特色的市场经济环境中权衡“自我满足与他人需要”的独特生存之道，也是作为市场经济细胞，在企业本职与社会责任中，最佳的平衡之术。文/胡华梅张硕

原标题:绿地启示录